Door Norbert Netten van de Kracht van Verbinding

In veel organisaties wordt de tijd waarin tijdens een overleg besluiten genomen worden als graadmeter gezien of het overleg effectief is. De agenda is vaak vol en elke besluit dat snel genomen wordt levert tijdwinst op. Het gevolg is echter dat veel besluiten niet goed worden uitgevoerd. Er is vaak een directe relatie tussen tijd en kwaliteit van uitvoering, zeker wanneer er veel mensen bij de uitvoering betrokken zijn. Beter is om in het proces van besluitvorming de garantie mee te nemen dat het besluit ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd zoals bedoeld. Daar is een andere manier van besluitvorming voor nodig. Die manier noem ik besluitvoering.

Karel: ‘Zullen we die nieuwe machine aanschaffen?’ Wim: ‘Ja, volledig mee eens!’De machine wordt kort daarna aangeschaft. Zie hier een voorbeeld van een ultrakort besluitvormingsproces en de bijna onmiddellijke uitvoering ervan. Niets mis mee.

Karel: ‘Zullen we die machine aanschaffen?’Wim: ‘Ik denk dat we beter nog even kunnen wachten totdat we meer zekerheid hebben over de ontwikkelingen.’Karel: ‘Maar wat wil je weten dan? 100% zekerheid is er nooit.’Wim: ‘Daar heb je gelijk in, maar het is wel mijn verantwoordelijkheid en ik heb er geen goed gevoel over.’Karel: ‘Gevoelens zijn niet rationeel. Kijk naar de trends, kijk naar de cijfers. Ik zeg kopen die machine!’Karel is Algemeen Directeur, Wim is Operationeel Directeur. Wim stemt met tegenzin toe, Een paar weken later heeft Wim nog geen afspraak gemaakt met de leverancier. Dat irriteert Karel. Ze hebben toch een afspraak!

Zoals Paul Simon lang gelden zong ‘There are fifty ways to leave your lover’, zo zijn er ook heel veel manieren om een besluit waar je niet echt achter staat te saboteren. Dat saboteren gebeurt in de praktijk in alle organisaties, op alle niveaus, in het groot en in het klein. Vertragen is de meest gangbare vorm. Hoe kun je dat voorkomen?

De enige manier die daar goed voor werkt is door in het proces waarin het besluit genomen wordt, het besluitvormingsproces, zoveel als mogelijk de garantie in te bouwen dat de mensen die het besluit moeten uitvoeren het willen en kunnen. Daar zijn technieken voor. Will Schutz (ex-Harvard, grondlegger The Human Element) ontwikkelde er zelfs een complete methode voor: Concordance besluitvorming. In deze methode is niet de tijd die aan het nemen van het besluit besteed wordt de belangrijkste graadmeter, maar de garantie dat het uitgevoerd wordt. Garantie is hier in feite hetzelfde als de wil om het besluit uit te voeren. Schutz trok daarmee de factor tijd door tot na de uitvoering, tot aan de implementatie. Pas als dat gebeurd is kun je volgens hem zeggen dat het besluitvormingsproces zorgvuldig is geweest. Wat nu vaak gebeurt is dat de snelheid, en daardoor helaas ook vaak de onzorgvuldigheid van het proces waarin besluiten genomen worden, vertragend werkt op de uitvoering. De tijd die met het nemen van het besluit ogenschijnlijk ‘verdient’ wordt, gaat verloren in de vertraging en het gebrek aan ondersteuning bij de uitvoering.

Schutz stelde in feite dat besluitvorming en uitvoering niet van elkaar gescheiden kunnen worden. Daarom pleit ik ervoor deze woorden samen te voegen. Besluitvorming en uitvoering wordt besluitvoering.

In besluitvoering is het de kwaliteit van het proces van het nemen van het besluit dat de beste garantie geeft op de implementatie. Moeten we dan met z’n allen terug naar oeverloos overleg? Nee, want als je het met elkaar eens bent dan gaat het net zo snel als anders. Pas wanneer dat niet zo is en je er eigenlijk vanuit kunt gaan dat het besluit in de uitvoering toch op heel veel manieren gesaboteerd zal gaan worden, pas je de Conordance methode toe. Dan duurt het proces soms iets langer, vooral als je deze methode nog moet leren, maar die tijd verdien je dubbel en dwars terug in de uitvoering. Ik noem dat besluitkunst. Ook dat is een nieuw woord. Voorlopig echter lijkt me besluitvoering wel voldoende.